13.01.2020
Vorsprung durch Mitbestimmung

Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle und Produkte bestimmen die Profite der Wirtschaft – doch wie profitieren auch Beschäftigte von der neuen Arbeitswelt? Die IG Metall Bayern hat in einer Reihe von Projekten erprobt, wie Betriebsräte und Beteiligung eine bessere Zukunft für alle schaffen.

Damit der Beschäftigte der Zukunft Mensch statt Mittel bleibt, braucht er mehr Mitsprache

Das Szenarien-Modell gibt Klarheit über Wünsche und Wahrscheinlichkeiten im Unternehmen

Die Praxis im Test: Die Broschüre "Vorsprung durch Mitbestimmung" stellt Methoden für Beteiligung im digitalen Wandel vor

Mehr Selbstbestimmung bei der Arbeit, eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit und Freizeit, Beruf und Familie und nicht zuletzt mehr Sinn beim eigenen Tun: Das könnte ein Wandel sein, der im Sinne der Beschäftigten ist. Doch viele Unternehmen haben noch nicht erkannt, dass sie selbst profitieren, wenn die Beschäftigten vom Wandel profitieren. Sie halten lieber an althergebrachten Hierarchien fest statt ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst zu befähigen.

Unter den Titel "Beteiligung und Empowerment in der digitalen Arbeitswelt" haben die IG Metall Bayern, der Audi-Betriebsrat, das ISF München und die Uni Kassel und andere erforscht und erprobt, wie Betriebsräte einen guten Wandel bewegen können. Im Zentrum stand die Frage: Wie schaffen wir eine Beteiligungskultur im Unternehmen, die ihren Namen verdient?

Die Ergebnisse und Methoden davon stellt nun eine neue Broschüre vor (Download unten). Eine Auswahl: 

  • Die Big-Five-Methode: 75 Beschäftigte aus allen Bereichen haben bei Audi auf Initiative des Betriebsrats eine neue Strategie für das Unternehmen und die Beschäftigten entwickelt. Im Zentrum davon standen stets fünf Punkte: Welche fünf Punkte sind für das Leben und Arbeiten im Betrieb wichtig? Und: Welche Fokusthemen sind dafür im Unternehmen wichtig?
    Die fünf Audi-Ergebnisse: Begeisterung und Integrität, Ökonomische Nachhaltigkeit und Effizienz, ökologische und soziale Nachhaltigkeit, eine zukunftsfähige Struktur und Arbeitsorganisation sowie "Technologie fokussiert". Audi-Strategieentwickler Thimo Färber betont den Basis-Bezug: "Es war schön zu sehen, wie sich die Hierachiegrenzen auflösten. Während eine Strategie sonst meist von oben vorgegeben wird, so arbeiteten bei "Big Five for P" ManagerInnen und KollegInnen vom Band auf Augenhöhe." 
  • Die Szenarien-Methode: Welche Rolle soll im Jahr 2030 Mitbestimmung im Betrieb haben? Wichtig beim Wandel ist zu wissen, was man selbst (nicht) will. Die Szenarien-Methode stellt zunächst das Spannungsfeld von Mitbestimmung dar: Wieviel kollektive oder individuelle Mitbestimmung gibt es in Zukunft? Wie viel Markt und wie viel Demokratie regiert im Unternehmen?
    Beschäftigte positionieren sich in diesem Spannungsfeld: Was ist hier wünschenswert und was wahrscheinlich? Die Szenarien-Methode sorgt für Klarheit beim Blick auf die eigene Arbeit und Strategie. Audi-Betriebsrätin Ingrid Radke: "Die Szenarien-Methode ermöglicht sehr schnell eine anschauliche und deutliche Positionsbestimmung zur Beteiligung und zur Selbstbestimmung."
  • Der Empowerment-Index: Bessere Belastungsniveaus oder neuer Sinn in den Tätigkeiten - "ohne Empowerment wird das nicht funktionieren", sagt Forscherin Katrin Gül vom ISF München. Um dem zu begegnen hat das Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung mit Betriebsräten einen Empowerment-Index entwickelt. Er misst den Grad der Selbstermächtigung (Empowerment) der Kolleginnen und Kollegen mit Blick auf die Organisation der Arbeit, das Arbeiten im Team, Führung und Partizipation sowie Lernen, Weiterbildung und Qualifikation.
    Die Fragen untersuchen mit den Beschäftigten im Blick den Ist-Zustand, wie es in Zukunft sein soll. Sie ermöglichen ein zielgerichtetes Monitoring, ob wirklich etwas vorwärts geht. Denn sie zeigen, welche Bereiche und Tätigkeiten im Unternehmen einen zweiten und dritten Blick wert sind.
  • Die Paper-Mirror-Methode: Bei dieser Methode steht die Rolle des Menschen in einer hoch technologisierten Arbeitswelt im Fokus. Im Spiel tritt ein "Menschenteam" gegen ein "Roboterteam" an. Ein Duo verkörpert dabei die Roboter und bekommt Arbeitsanweisungen vom Menschenduo: aber ausschließlich über Gesten, die es nachahmen muss.
    Die IG Metall Bayern hat die Methode an verschiedene Veranstaltungsformate angepasst und dabei die Erfahrung gemacht: Neben dem Effekt, dass die Spieler einen Einblick in die Komplexität der Programmierung eines künstlich intelligenten Systems erhalten, erweist sich die Methode als perfektes Mittel, um mit den spielerisch gewonnenen Ergebnissen ein Diskussionsforum für Transformationsprozesse und Digitalisierung in der Arbeitswelt zu schaffen. Auch hat sich gezeigt, dass das Spiel "Paper/Mirror" in einem kleineren Rahmen und von Betriebsräten selbstorganisiert funktionieren und weiterentwickelt werden kann.

Die Ergebnis-Broschüre liefert noch weitere Methoden und Berichte des Projekts. Sie steht hier zum Download zur Verfügung.
Für weitere Informationen und bei Bedarf nach Print-Versionen ist die Kollegin Nesrin Gül gerne erreichbar: nesrin.guel(a)igmetall(.)de

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